Caso “De Barrenderas a Empresarias” en La Paz, Bolivia

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Los Origenes

Manejando al aeropuerto de La Paz para tomar un vuelo de madrugada, cuando todavía estaba oscuro, de pronto saltó una imagen de una mujer barriendo las calles en esta helada y ventosa mañana de la capital de Boliviana a 3,640m sobre el nivel del mar. El único vuelo internacional de Bolivia esa mañana era uno que iba a Estados Unidos, y si eras un viajero camino al aeropuerto, la vision de esa pobre mujer barriendo las calles acompañada de entre 4 y 6 pequeños niños, uno colgado en su espalda, hubiera sido la  ultima imagen que te llevarias de este pais consumido por la pobreza.

Ronnie MacLean, el Alcalde de la ciudad, habia convivido con estas situaciones toda la vida. El haber vivido en el extranjero mientras estudiaba no lo habia hecho indiferente la realidad de estas mujeres ganando una mísero sueldo del municipio. Es mas, muchas veces sabia preguntado si habria alguna forma de albergar a estos niños que perseguian a sus madres tratando de agarrarse de sus polleras, de darles alimentacion, calor y proteccion mientras sus madres barrian la tierra de esta ciudad con escobas caseras hechas de madera.

De hecho, estos trabajadores de la calle eran parte de un problema social más grande. Cuando el alcalde preguntó a su personal qué se podía hacer para proteger a los niños pequeños y a los bebés que seguían a sus madres, se le informó que las mujeres se llevaron a sus hijos, no solo porque no tenían un lugar donde dejarlos a salvo. pero lo más importante, porque estas pequeñas criaturas con sus gritos y gritos podrían brindar protección a sus madres, cuando eran atacadas, robadas o probablemente abusadas por transeúntes a menudo borrachos.

El abuso, más comúnmente, el abuso sexual había sido común entre las barrenderas. Esto no era muy diferente a la situación en la mayoría de los mercados municipales de la ciudad, donde se sabía que las mujeres eran abusadas sexualmente de manera rutinaria, particularmente por policías, supuestamente a cargo de brindar protección, pero también responsables de hacer cumplir los controles de precios y asignar el puesto (espacio y ubicación de las vendedoras o vendedores ambulantes.)

En el tema de los mercados municipales, MacLean había lanzado una reforma de la policía (ver el estudio de caso de la escuela Harvard Kennedy # C16-92-1104.0, sobre cómo lidiar con la corrupción en la fuerza policial de La Paz), para abordar con precisión ese tipo de abuso de parte de los gendarmes, pero había que pensar en otra cosa, para ayudar a cambiar las terribles condiciones de las barrenderas.

Ganaban salarios mínimos y tenian que complementar sus ingresos convirtiéndose vendedores ambulantes durante el día. Se asentaban ilegalmente en las calles y vendían cualquier cosa que pudieran ofrecer a los transeúntes. Muchas veces se trataba de carne u otro alimento básico, que manipulaban sin haberse podido ni lavar las manos después del barrido de las calles.

Veinte años después

En el escritorio del Banco Mundial de Ronnie MacLean en Washington, DC se encuentra una imagen de la ciudad de La Paz. A medida que avanza en su trabajo diario, la forma única de la ciudad, con su fondo profundo y redondo, y las empinadas paredes exteriores de la ladera, le llaman la atención. Mientras piensa en la ciudad que una vez gobernó como alcalde, le vienen a la mente tantos recuerdos de su tiempo en el cargo: los desafíos, los éxitos y las personas con las que trabajó. Después de tantos años fuera de su ciudad natal, a menudo se pregunta qué ha sido de los proyectos que inició hace tantos años. Cuando mira la imagen, un proyecto en particular viene a la mente: la iniciativa del desarrollo de microempresas que revolucionó la forma en la que trabajaban las barrenderas. Recientemente había escuchado que después de diez años, las microempresas que habían estado funcionando con éxito y habían trabajado durante tanto tiempo habían sido reemplazadas por una gran empresa multinacional de recolección y saneamiento de basura. Queriendo saber más sobre lo que había sucedido durante los años intermedios, levantó el teléfono y llamó a Cecilia Bonadona, la mujer que lo ayudó a lanzar la iniciativa en 1990, para una actualización.

Antecedentes: una historia de reformas para La Paz

Ronnie MacLean Abaroa se convirtió en alcalde de La Paz en septiembre de 1985. Durante décadas, la hiperinflación, la mala gestión y la ineficiencia habían afectado a la capital de Bolivia. Cuando MacLean ingresó al municipio como el primer alcalde elegido democráticamente de la ciudad en cuarenta años, descubrió de inmediato cuán desesperada era la situación: el edificio estaba en ruinas, los registros operativos y financieros eran prácticamente inexistentes, y la nómina de los 5.700 trabajadores municipales sumaba mas de 120 porciento de los ingresos de la ciudad, algo insostenible. A través de una serie de reformas audaces, MacLean pudo reducir el tamaño de la fuerza laboral de la ciudad a un nivel apropiado e implementar nuevos sistemas para mejorar la eficiencia y reducir la corrupción. Con la ayuda de expertos internacionales y el financiamiento del Banco Mundial, MacLean instituyó cambios fundamentales en las áreas de obras públicas, recaudación de impuestos, adquisiciones y protocolos de contratación y capacitación de personal.

MacLean se desempeñó como alcalde de La Paz hasta 1991, cuando dejó el ayuntamiento para comenzar a trabajar para el gobierno nacional como ministro de Asuntos Exteriores. En 1996, MacLean decidió ingresar nuevamente a la política de la ciudad. Llegó en segundo lugar en las elecciones a la alcaldía con aproximadamente el 25 por ciento de los votos, y reunió una coalición dentro del consejo de la ciudad para asegurar su posición como alcalde una vez más, para un cuarto mandato. Al regresar al municipio, notó de inmediato que la corrupción y la ineficiencia habían reaparecido durante su ausencia, aunque la situación no era tan crítica como lo había sido en 1985. Rápidamente, MacLean comenzó a trabajar para reavivar sus reformas anteriores. También reanudó la implementación de su “segunda generación de reformas”, que comenzó en 1990, muchas de las cuales tenían objetivos sociales y se centraron en abordar las necesidades insatisfechas de los ciudadanos más pobres de La Paz.

En ese momento, los programas públicos de reducción de la pobreza eran prácticamente inexistentes, pero MacLean estaba decidido a usar su posición como alcalde para implementar una política deliberada para la reducción de la pobreza.

El momento no pudo ser mejor para tomar cartas sobre el asunto, la economía de Bolivia estaba en medio de un alto desempleo y niveles de pobreza ascendentes. En 1986, el precio del estaño, una de las exportaciones más importantes del país, se desplomó, y decenas de miles de mineros en todo el país fueron despedidos. Muchos trasladaron a sus familias a La Paz con la esperanza de encontrar nuevos empleos. Sin embargo, los niveles de inversión privada eran extremadamente bajos, y el ritmo de creación de empleo en el sector formal era demasiado lento como para absorber a todos los desempleados. En el sector público, la corrupción, el nepotismo y la falta de supervisión habían hecho que la fuerza laboral municipal volviera a aumentar, esta vez a más de 4,000 empleados oficiales. MacLean sabía que necesitaba realizar otra ronda de despidos para pagar la nómina, pero era sensible al hecho de que la situación del desempleo en su ciudad se estaba volviendo terrible. La tensión era palpable y necesitaba encontrar una solución que mejorara la eficiencia del municipio sin contribuir al grave problema de desempleo de la ciudad.

Aunque seguramente tendría que eliminar a cientos, si no miles, de empleados de la nómina municipal, MacLean quería hacer todo lo que estuviera en su poder para asegurarse de que no sumen a las filas de desempleados de la ciudad. Tampoco quería que la calidad de los servicios municipales sufriera como resultado de la reestructuración. Un día, MacLean se enteró de la implementación de un programa en el vecino país de Perú, e inmediatamente supo que era exactamente lo que estaba buscando: una combinación de inversión del sector privado, prestación eficiente de servicios municipales y oportunidades empresariales para los paceños. Sus instintos económicos que se remontaban a las reformas de 1985 le decían que era hora de tratar de ampliar el espacio para la libertad económica individual, lo que eventualmente fortalecería la democracia en su ciudad.


Guiado por las experiencias exitosas de algunos municipios peruanos, MacLean decidió formar pequeñas microempresas privadas que la ciudad contrataría para proporcionar los servicios municipales necesarios, incluido el mantenimiento del parque y la recolección de basura. A modo de apoyar la creación y el crecimiento de estos negocios, el municipio proporcionaría a los participantes la capacitación, los recursos y el entorno propicio necesarios para garantizar su éxito. Cuando el municipio anunció oficialmente su programa de desarrollo de microempresas en 1991, cientos de personas se inscribieron para participar. El lema que se usó fue “de empleados a empresarios”. MacLean y su equipo, liderados por Cecilia Bonadona, se movilizaron rápidamente para sentar las bases de este proyecto. El primer paso fue analizar detenidamente los servicios públicos ofrecidos por el municipio y determinar dónde las pequeñas empresas autónomas tendrían una ventaja competitiva y dónde la privatización de los servicios mejoraría la oferta de servicios, brindando beneficios reales a los residentes de la ciudad. De todos los servicios que consideraron, había uno que parecía excepcionalmente adecuado: la recolección de basura en las extensas laderas de la ciudad.

Años después, algunas de las socias y sus familiares en una reunión con Cecilia Bonadona en La Paz

Recolección de Basura

La topografía de La Paz se describe a menudo utilizando la analogía de una olla, con un fondo profundo y paredes exteriores empinadas. En realidad, las paredes empinadas son las laderas, una al oeste y otra al este, donde el terreno difícil y la falta de infraestructura hacen que la prestación de servicios públicos para los residentes sea extremadamente difícil. La recolección de basura, en particular, siempre había sido problemática. La gran empresa multinacional responsable de la gestión de residuos en la parte “sur” de la ciudad no estaba interesada en extender sus servicios a las laderas; sus grandes camiones tendrían dificultades para pasar por las calles estrechas y sinuosas, y la cantidad relativamente pequeña de basura en el área significaba que no sería rentable. Esto dejó una brecha significativa – y potencialmente peligrosa – en el servicio para decenas de miles de paceños que viven en las laderas, la mayoría de los cuales se encuentran entre los más pobres de toda La Paz.

Durante muchos años, esta brecha en los servicios de gestión de desechos había sido cubierta principalmente por las barrenderas, mujeres pobres que recolectaban basura de forma independiente en las comunidades de las laderas. Aunque el servicio que proporcionaban no estaba regulado o era consistente, cuando se empezó con esta recolección, el municipio decidió pagar a estas recolectoras de basura autónomas en función al peso de la basura que recogían, un sistema que se prestaba para el abuso. El ayuntamiento sabía que las recolectoras de basura estaban engañando al sistema al agregar rocas y tierra a las bolsas de basura, y también que ellas se exponían a riesgos para la salud debido al manejo inadecuado de la basura. Sin ninguna alternativa obvia, los alcaldes anteriores aceptaron el “status quo”. MacLean, sin embargo, vió esto como una vía perfecta para su nuevo programa de desarrollo de microempresas. Brindaría una oportunidad para mejorar la calidad de los servicios de gestión de residuos y saneamiento en las laderas y al mismo tiempo fomentaría el espíritu empresarial y mejoraría la calidad de vida de sus asociadas.

Sacando la basura cargada en hombros de las comunidades.

De soluciones empresariales a problemas con el desarrollo

Con el apoyo financiero inicial de la agencia de desarrollo de Alemania GTZ, la agencia de desarrollo japonesa, JICA, y el Banco Interamericano de Desarrollo, MacLean, Cecilia y su equipo lanzaron la iniciativa de desarrollo de microempresas en 1991. Los participantes originales eran personas interesadas que habían perdido recientemente sus trabajos con el municipio. Sin embargo, una cuestión se hizo evidente de inmediato: la lista de participantes estaba compuesta principalmente por hombres y mujeres con experiencia empresarial limitada. De los que habían trabajado antes, la mayoría tenía trabajos en el sector informal, o en el sector formal o como empleados manuales, no como propietarios o administradores.

Reconociendo la falta de perspicacia empresarial entre las personas que pronto administrarían las microempresas planificadas, el equipo decidió exigir primero a las personas interesadas que se inscribieran en un curso de capacitación empresarial. Al final del curso, tomaron una prueba, y los que aprobaron fueron invitados a convertirse en socio – copropietario y trabajador – en una de las microempresas.

Pero MacLean y su equipo sabían que para que este proyecto tuviera éxito, un curso de capacitación de una sola vez no sería suficiente; tendrían que comprometerse a largo plazo para capacitar a los socios en los aspectos técnicos del negocio, así como para fomentar su desarrollo personal como líderes y gerentes. Con este fin, la municipalidad utilizó los fondos del proyecto para desarrollar y ejecutar una serie de clases de administración de empresas y gestión financiera, así como talleres de desarrollo de liderazgo para los socios. Para financiar el proyecto, el municipio de La Paz contó con el generoso apoyo del Fondo Rotatorio para el Mejoramiento Urbano del Banco Mundial (conocido en español como FOMDES) y la Agencia de Desarrollo Alemana GTZ. Con este apoyo, el equipo pudo proporcionar los servicios legales necesarios para ayudar a facilitar la creación de las empresas, incluida la asistencia de un notario para completar todos los trámites necesarios para la formalización.

Portada de un manual publicado por el Municipio de La Paz con detalles sobre cada una de las nueve microempresas.

GTZ también proporcionó el capital inicial necesario para equipar a cada microempresa con uniformes y herramientas básicas. Para el acceso al crédito, GTZ y las instituciones locales de micro financiamiento crearon un fondo rotativo de financiamiento que proporcionaría préstamos a bajo interés de alrededor de $ 5,000 para cada una de las 9 nuevas microempresas.

Los socios usando los uniformes donados por la alcaldia.

Las empresas se organizaron intencionalmente como cooperativas, en las que cada miembro tenía una participación en la propiedad del negocio. Como tal, cada socia hizo una contribución financiera igual en la empresa para crear un fondo de capital de trabajo para respaldar los gastos comerciales cotidianos. Algunas socias utilizaron parte de su paquete de indemnización del municipio para realizar su inversión inicial, mientras que otros utilizaron sus ahorros personales. Para garantizar la equidad, el rol del gerente rotaba entre todos los socios cada año.

En total, MacLean y su equipo lanzaron nueve microempresas para cubrir las laderas este y oeste. Juntas, estas nueve microempresas crearon 61 empleos estables, bien remunerados e importantes. A cada microempresa se le ofreció un contrato renovable de un año con la ciudad para proporcionar servicios integrales de recolección de basura en diferentes secciones de la ladera. Las socias tenían la tarea de barrer la calle, recolectar basura de puerta en puerta y transportar los desechos fuera de las laderas. Algunas de las microempresas también optaron por eliminar la basura de los espacios públicos, como parques y barrancos, para aumentar sus ingresos y mejorar la limpieza de las comunidades.

Uno de los muchos certificados de capacitación otorgados a Lidia Ramírez por su participación en talleres de capacitación empresarial patrocinados por el municipio.

Pruebas tempranas construyen el Éxito

Hubo, sin embargo, muchos retos en el desarrollo de estas empresas. La “basura” es un negocio difícil y sucio que requiere un nivel de esfuerzo físico al que las empresarias no estaban acostumbradas al principio. Como dijo una ex socia, “la basura es algo muy especial y complicado de manejar. No es como un abogado manejando documentos”. Cuando se les preguntó sobre el mayor desafío que enfrentaron durante los primeros días de la empresa, muchas de las socias dijeron que no tenían un camión de basura, por lo que tuvieron que cargar la basura ellos mismos para entregarla en los puntos de recolección. Esta no era una tarea fácil, considerando el terreno difícil de los cerros. También fue un desafío para ellas descubrir cómo trabajar juntos como un equipo, relacionarse entre sí y dirigir el negocio en colaboración.

Todas tenían sus propias fortalezas y debilidades, y dependía del grupo decidir cómo utilizar mejor y más justamente a cada una. Las empresarias también lucharon para crear conciencia en sus comunidades sobre el nuevo servicio que estaban brindando. Inicialmente, muchos hogares rechazaron el servicio de recolección; no entendieron que era un servicio municipal y pensaron que tendrían que pagarlo directamente.

El camión volqueta que las microempresas compraron con un préstamo del fondo de crédito rotativo.

Finalmente, las empresas pudieron superar los desafíos de los primeros días. Sacaron un préstamo a bajo interés para comprar su primer camión volqueta, lo que mejoró enormemente la eficiencia de su trabajo. El camión volqueta les permitió recoger más basura y generar más ingresos para el negocio para que pudieran pagar el préstamo rápidamente y realizar otras inversiones productivas en el negocio. A medida que la confianza y la amistad crecieron entre las socias y se acostumbraron a trabajar entre ellas, la gestión interna del negocio se hizo mucho más fácil. Los cursos de capacitación proporcionados por el municipio demostraron ser valiosos para fortalecer las habilidades de administración de empresas de todos los miembros, ayudándoles a cumplir con sus responsabilidades. Las socias también se embarcaron en una campaña para hablar con los hogares y los líderes de las comunidades sobre el servicio de recolección puerta a puerta que brindaban, que sirvió para aclarar los malentendidos que existían anteriormente. Después de aproximadamente un año, el servicio que brindaban las microempresas era de alta calidad y popular dentro de las comunidades. Los resultados de una encuesta de satisfacción del hogar realizada por el municipio revelaron impresiones favorables al servicio de recolección puerta a puerta, y la mayoría dijo que era eficiente y conveniente.

El municipio pagaba a las microempresas de acuerdo a la cantidad de basura recolectada, y los salarios de los empresarios dependían de estos ingresos. Como copropietarias de la empresa, cada socia tenía un fuerte incentivo para proporcionar un servicio consistente, completo y de alta calidad, ya que hacerlo se traducía directamente en un aumento de sus ingresos para llevar a casa. En unos pocos meses, las socias ganaban mucho más que el salario mínimo, y más que los empleados de la empresa multinacional que trabajaban en el “sur” de la ciudad.

El trabajo de las microempresas era supervisado por el brazo regulador del municipio. Los supervisores realizaron una investigación exhaustiva sobre las rutas y sabían cuánta basura producía cada parte de la comunidad a diario, semanal y mensualmente. Si hubiera una discrepancia entre lo que se esperaba y lo que recolectaban las microempresas, los supervisores revisarían manualmente la basura y aplicarían una multa si se encontraran rocas o tierra en las bolsas. Rosemeri Gardiasabel, directora de supervisión en ese momento, dijo que “el engaño era, de hecho, muy mínimo”.

Cargando el camión basurero manualmente.

Mucho más que un Empleo

Con la crisis económica del final de los años ochenta y principios de los noventa en Bolivia, simplemente no había muchas oportunidades para un trabajo bien remunerado, y aún menos oportunidades para las mujeres. Al poner a las mujeres en el centro de este proyecto y enfocarse en los servicios de apoyo para satisfacer sus necesidades específicas, estas empresas les dieron a las mujeres una oportunidad sin precedente para lograr un mejor nivel de vida para sus familias. Los participantes dijeron que el ingreso extra les permitía alimentar bien a sus hijos e invertir en su educación. También mejoró su poder de negociación dentro del hogar, ya que sus ganancias fueron una contribución significativa a la olla familiar. Una mujer dijo: “Antes, cuando no trabajaba, siempre tenía que esperar el salario de mi esposo. Pero cuando comencé a trabajar, ya no era así. Cambió. Compré todo y pudimos comer realmente bien.” La capacitación también tuvo un impacto a largo plazo en los socios. Muchos mencionaron los cursos y talleres proporcionados por el municipio, junto con su motivación y actitud personal, como la clave de su éxito. “No solo aprendimos sobre administración de empresas, contabilidad y cómo administrar la recolección de basura y cuidar el medio ambiente, sino que la capacitación también nos ayudó a desarrollarnos como ciudadanos y organizarnos como una comunidad. Lo que aprendimos, nadie nos lo puede quitar Antes no tenía muchas oportunidades de trabajar. No sabía nada de nada cuando llegué a esta ciudad, pero el aprendizaje me cambió la vida. Nos dio estabilidad y quizás eso también cambió la vida de nuestros hijos.”

Cuatro años Después

Después de haber perdido por un pequeño margen la reelección en diciembre de 1991, MacLean ganó su cuarta reelección en 1995 y regresó para descubrir que muchas de sus iniciativas habían fallado. La corrupción había regresado a muchos barrios, y la complacencia se había instalado nuevamente en el municipio. (Ver Tropical Gangsters II Adventures in Development in the World Poorest Places, de Robert Klitgaard, 2013, capítulo 9, La Paz at the Edge, edición en línea de Amazon).

Apenas unas pocas semanas después de empezar su cuarto mandato, MacLean recibió una solicitud para recibir a las Microempresas de Aseo Urbano o Microempresas de Limpieza Urbana. Las damas querían organizar una recepción en honor al alcalde. Se acordó que la recepción se llevaría a cabo en el salón ceremonial del municipio para facilitar la asistencia del alcalde, dentro de su apretada agenda. A las siete de la tarde, el alcalde fue convocado para entrar en la sala ceremonial para encontrarse con las antiguas barrenderas, ahora convertidas en microempresarias.

  Las damas habían organizado todos los detalles para la recepción, desde Champagne, hasta delicados sándwiches y flores. En el fondo había una orquesta completa, compuesta por algunos de los músicos de la banda municipal. Las damas, junto con sus maridos, y sus hijas e hijos adultos, vestían sus mejores atuendos. Mientras que los hombres adoptaron trajes occidentales regulares, y algunos tenían corbatas deportivas, las mujeres conservaron con orgullo su atuendo tradicional español del siglo XVII. Las polleras, múltiples faldas largas de seda de colores brillantes, una manta o mantón finamente bordado de Manila, zapatos de charol y un fino sombrero “borsalino”. Todo derrocado con las mejores joyas de oro y perlas. ¡Eran mujeres que solían ganar lo suficiente para alimentarse! Todos fueron muy amigables. Después de aproximadamente una hora, se le pidió al alcalde que regresara a su oficina que quedaba al lado, y se regresara para reencontrarse con las damas y las familias media hora después para despedirse en el vestíbulo de la entrada principal del edificio.

Después del tiempo acordado, cuando el alcalde descendía hacia el vestíbulo principal, de repente se sorprendió. ¡Qué sorpresa! La banda municipal comenzó a tocar y todos los asistentes a la recepción se metamorfosearon en sus overoles, cascos, gafas, botas y guantes de trabajo rompieron en aplausos. Llevaban sus palas de limpieza en las manos y parecían muy orgullosos de su apariencia. MacLean rompió a llorar y aplaudió. ¡Este fue un verdadero milagro económico! En solo cuatro años, desde que había salido del municipio, estas trabajadoras habían transformado sus vidas por completo, convirtiéndose en propietarias de empresas independientes. Años más tarde, MacLean recordó esa noche como uno de los momentos más gratificantes emocionalmente como alcalde.

Problemas en la Mira

En el 2005, aunque MacLean ya no era alcalde de La Paz,  Cecilia llamó a  a Ronnie por teléfono para contarle que la historia de la iniciativa de microempresas aún estaba lejos de terminar.

Había llegado el momento en que el municipio iniciara otra ronda de adquisiciones para los servicios municipales. Cuando se inició el proceso de licitación, se hizo evidente que la constitución legal y los procedimientos administrativos de las microempresas no cumplían con todos los estándares recientemente requeridos, destinados a las grandes empresas comerciales. Sin embargo, las microempresas se consideraron un éxito, y el nuevo alcalde socialista y su administración no estaban seguros de quién se haría cargo del servicio de recolección de basura en la ladera si las microempresas dejaran de trabajar allí. Con suficiente incentivo para mantenerlos a flote, el municipio ajustó los requisitos del proceso de licitación para que las microempresas pudieran competir.

Ese año se les otorgó otro contrato de 5 años, pero el alcalde exigió que se ajustara la estructura de pago; en lugar del sistema original de pago por peso, la remuneración se basaría en una tarifa plana por calle. En general, las empresas ganarían menos por la misma cantidad de trabajo.

Con el paso del tiempo, comenzaron a surgir problemas dentro de las microempresas. Muchas de las socias originales se frustraron con la reducción de ganancias debido a la nueva estructura de pago, y comenzaron a subcontratar sus responsabilidades a extraños. Con demasiada frecuencia, estos subcontratistas no estaban capacitados, mal remunerados y no se les proporcionaba el equipo y el uniforme adecuados. El volumen de negocios que subcontrataron se elevó y la calidad del servicio ofrecido por las microempresas comenzó a sufrir como resultado.

Habían pasado casi diez años desde la creación de las microempresas, y el apoyo que recibieron del municipio había disminuido sustancialmente, con las prioridades cambiantes de las diferentes administraciones (muchas de las cuales eran corruptas y de corta duración). El departamento responsable de organizar el proceso de licitación era cada vez menos sensible a las necesidades de las microempresas. Como resultado, impusieron nuevos requisitos a los licitadores, incluido el uso de maquinaria nueva e informes financieros más avanzados.

Cuando el contrato de 5 años estaba a punto de expirar, los líderes dentro de cada empresa comenzaron a temer que no podrían competir con éxito en la próxima ronda de adquisiciones sin hacer algunos cambios fundamentales en sus operaciones. Después de una cuidadosa consideración, las cuatro microempresas en el lado occidental y las cinco microempresas en el lado oriental decidieron unirse y formar una empresa para cada ladera. Agruparon recursos y mano de obra, reorganizaron su estructura administrativa y eligieron un nuevo nombre. Sintiéndose más fuertes y preparadas para participar en el proceso de adquisición, las dos empresas presentaron sus propuestas en el 2007.

Fallecimiento Doble

En la ladera del cerro occidental, la entidad recién fusionada fue el único negocio que licitó por el contrato. Sin competencia, el ayuntamiento les otorgó un nuevo contrato y les otorgó un “período de implementación” de seis meses para cumplir con los requisitos de control de calidad. Para hacerlo, la empresa contrató a una empresa de alquiler de equipos en Santa Cruz para el alquiler de camiones volqueta “0” kilómetros. Esta compañía, sin embargo, nunca entregó la maquinaria. Sin alternativas fáciles disponibles, el municipio ofreció a la microempresa una extensión con la esperanza de que encontraran una manera de cumplir con los requisitos. Pero no importa cuánto lo intentaron, no pudieron. Finalmente, el municipio no tuvo otra opción que pedirle a SABENPE, la compañía multinacional de saneamiento a cargo de la limpieza del resto de la ciudad, que se hiciera cargo del servicio de la ladera occidental.

La situación en la ladera oriental era diferente; En el proceso de licitación, la microempresa enfrentó la competencia de una empresa privada internacional de recolección y saneamiento de basura llamada ISA. Aunque la calidad del servicio ofrecido por ISA no era tan buena, pudieron ofrecer al municipio un precio más bajo. Solo por el precio, se les adjudicó el contrato. Los socios no tuvieron más remedio que disolver la microempresa y buscar empleo en otro lugar, con esperanza de poder encontrar uno.

Con pocas oportunidades de trabajo, muchas ex socias terminaron trabajando para ISA, y más tarde, para otra gran empresa de gestión de residuos llamada El Trebol. Tenían un conocimiento excepcional y experiencia laboral en el trabajo de recolección de basura, lo que los convirtió en los empleados ideales para estas grandes empresas. Sin embargo, estas compañías no eran los empleadores ideales para las ex socias.

De su trabajo actual, una ex socia dijo: “Las condiciones de hoy son muy malas. Ahora lo que gano es el salario mínimo de 1,200 bolivianos por mes (alrededor de $ 170 USD), y con las condiciones actuales, cada familia necesita ganar alrededor de 2,100 bolivianos por mes como mínimo. Tengo cuatro hijos. Mi hija está estudiando en la universidad, pero no puedo comprarle una computadora. Lo que gano ahora como empleada es simplemente para  alimentar a mi familia, nada más “. Los incentivos para los empleados de una empresa tan grande también son muy diferentes a los de las microempresas. Una mujer comentó que en la microempresa, “trabajabamos todo el día y toda la noche, incluso bajo la lluvia, y de esa manera podiamos mantener nuestros negocios. Siempre estábamos pensando en el futuro”. Otra ex socia agregó que “ahora, tenemos que trabajar ocho o nueve horas al día y ganamos el mínimo, que apenas cubre los costos de transporte y alimentación durante el día. Cuando trabajaba en la microempresa, cuando yo trabajaba duro, lo que ganaba era para mi y el futuro de mi familia”.

Después de escuchar la historia de lo que les había sucedido a las microempresas que una vez tuvieron tanto éxito, Ronnie se sintió abatido. Cecilia trató de calmar la frustración que escuchó en su voz al contarle sobre una reunión reciente que tuvo con algunas de las mujeres cuyas vidas fueron cambiadas por esta iniciativa. Ella le dijo que, a pesar de sus desafíos actuales, muchas de las ex socias dicen que no han perdido la esperanza de que algún día podrán reconstituir la microempresa y proporcionar servicios para sus comunidades una vez más. También le dijo que hace dos años, la ONG SwissContact se embarcó en un proyecto para replicar la iniciativa de desarrollo de microempresas en otros distritos de todo el país.

Al trabajar con municipalidades medianas, SwissContact estaba facilitando la formación de microempresas para ofrecer servicios de saneamiento y recolección de basura basados ​​en el ejemplo de La Paz. Cuando su conversación con Cecilia llegó a su fin, Ronnie volvió a mirar la foto de La Paz. Aunque la noticia de las microempresas en La Paz era decepcionante, escuchar sobre la replicación del proyecto de parte de SwissContact fue alentador. Queriendo saber más sobre cómo iba el proyecto, Ronnie decidió llamar a la oficina de SwissContact en La Paz. Con la esperanza de ofrecer algunas ideas que promuevan el éxito de las replicaciones, toma un bolígrafo y anota algunas preguntas que quiere discutir con ellos:

• ¿Cuáles fueron las claves del éxito de la iniciativa original en La Paz?

• ¿Qué podría haberse hecho de manera diferente que podría haber alentado la sostenibilidad de las microempresas a largo plazo? ¿Podría el diseño del programa haber sido mejorado de alguna manera?

• ¿Cuáles fueron los elementos clave que causaron el fracaso de las microempresas?

• ¿Cuáles fueron las principales diferencias entre ser un trabajador dependiente y un empresario independiente?

• Considerando que el proyecto original fue iniciado directamente por el municipio de La Paz (aunque con el apoyo del Banco Mundial, GTZ y JICA), ¿cuáles son algunas de las posibles ventajas y desventajas de tener una gran ONG como Swiss Contact iniciar y financiar este tipo de proyecto?

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